 芬兰espoo城的诺基亚总部。在向互联网的转型过程中，诺基亚也在琢磨如何让自己更年轻，以追上年轻人的脚步。
 现在，诺基亚CEO康培凯正领导着这家全球最大的手机制造商进行着有史以来跨度最大的一次转型—由硬变软。
一部小小的苹果iPhone，靠着“软件＋服务”的独特盈利模式，在颠覆传统手机大佬们的游戏规则的同时，也为自己招来了众多诸如谷歌这样慕名而来的信徒。在苹果及其学生们的凌厉攻势之下，面临利润下滑重压的全球手机霸主诺基亚决心求变，它立志把20多年的手机制造商身份扭转，变为一家基于互联网的服务型公司。由硬到软，这将是诺基亚有史以来跨度最大的一次转型。
南都周刊记者·秦旺
诺基亚果然推出了自己的上网本。
8月24日，诺基亚名为“Booklet 3G”的笔记本在芬兰总部公开亮相，它是一款十足的上网本产品：英特尔Atom处理器，Windows操作系统，1.25千克重，电池续航12小时。
今年2月，诺基亚CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)表示将进军笔记本市场，6月诺基亚与英特尔结盟，宣布共同开发下一代移动互联网终端设备；8月诺基亚又与微软结盟，计划在2010年，微软的Office软件将安装到诺基亚的手机中。
左拥英特尔右抱微软，并抢先在苹果传说中的平板电脑之前，发布笔记本产品，诺基亚似乎很想在上网本市场中分一杯羹，但这不是重点，实际上Booklet 3G将内置诺基亚的Ovi在线软件商店，这才是关键—通过卖出产品，刺激Ovi的地图导航、移动邮箱、音乐和游戏软件能被更多人使用，就像苹果的iPhone与App store两者相辅相成一样。
这是一个明显的信号，这个手机霸主如今已经发生变化：以前他要卖出更多的手机，以获得更多收入，现在他想提供更好的服务，获得更多利润。
现在，康培凯正领导着这家全球最大的手机制造商进行着有史以来的最重要的一次转型。他要试图让诺基亚由“硬”变“软”，从过去20多年的手机制造商身份转型为一家基于互联网的服务型公司。
困境下的转型
在诺基亚140多年的发展历史中，转型已成家常便饭。从木浆—橡胶制品—电缆、电线，再到手机制造商，每次转型都使其获得了新生，变得比以前更赚钱。不过以往转型都是在制造领域腾挪转移，而这次要进入一个完全不同的新领域互联网，诺基亚还能获得好运气吗？
看看全球软件霸主微软的故事吧。在1995年微软就制定了互联网转型战略，历经2000年开发互联网软件的.Net战略、2005年的在线广告Live战略，但除了IE击败网景，其他都没获得太大成功，仅仅一个互联网的“钥匙”搜索引擎就让其心力憔悴。尽管13年来已向互联网领域砸进了80亿美元，但至今为微软提供利润之源的仍是Windows操作系统、office软件这些老面孔。
做软件的想转行做互联网都步履维艰，做硬件的要想成功岂是容易之事？诺基亚并非不知其中风险，但他们必须进行这场赌博。
刚公布的二季度财报显示，诺基亚净销售额99亿欧元，与去年同期相比下降25%，净利润3.8亿欧元，比去年同期骤降66%。而一季度诺基亚的净利润更是同比大跌90%，创下公司有史以来最糟糕记录。事实上，自2008年三季度财报开始，诺基亚就掉入了惯性下滑的深渊，直到今天都还没看到底部在哪里。投资者似乎也感到担忧—过去1年里，诺基亚的股价已下跌了50%。
这家全球最大的手机厂商还要面对另一个现实：戴尔、惠普这些之前一直安分守己的PC巨头已纷纷把手伸进了手机领域，作为该行业最大的既得利益者怎么办？答案只有一个—必须改变。
事实上，早在2006年康培凯继任CEO之时，他就提出了将硬件销售转变为“移动互联融合”的蓝图。当时诺基亚虽形势大好，但手机销售已发展到极致，很难再有高增长的利润点。从2006年第一季度到2009年第二季度，诺基亚手机的平均售价已从102欧元下降到了62欧元。2007年，诺基亚手机部门的利润率达20.1%，但2009年第二季度，这一比例已下滑至12.2%。分析师甚至断言，诺基亚的手机部门可能再也无法实现20%的利润率。
不过，当时诺基亚王朝仍然鼎盛，康培凯由硬变软的蓝图自然遭到内部的反对。幸运的是苹果造出了iPhone以及金融危机爆发，让公司意识到转型的必要。但不幸的是，他所预感的危机远比想象的还要严重，诺基亚不仅要转型，还要快。
苹果搅局
2007年发布的iPhone手机，让业界对高端智能手机进行了重新定义。苹果成功地拉拢了运营商，让后者给予巨额补贴（比如美国电信运营商AT&T给每部iPhone销售补贴可以达到400美元，相比之下其他手机品牌仅100美元），降低销售价格能刺激销量，苹果却毫发无损，更重要的是苹果还从运营商那里拿到了利润分成。
2008年iPhone又创造了另一项收入来源—通过App Store在线程序商店，与软件开发者进行销售分成。这便是苹果独创的“软件＋服务”模式，知道这种模式威力有多大吗？2008年iPhone仅凭1%多一点的市场占有率，就赚取了全行业20%的利润。而辛辛苦苦在印度、非洲、中国等新兴市场推销廉价手机从而占据48%市场份额的诺基亚，也只不过获得55%的市场利润。
苹果的新玩法无疑彻底改变了智能手机的游戏规则，康培凯就公开表示对苹果“脱帽致敬”。在苹果之后，彻底模仿“软件＋服务”模式的黑莓制造商RIM公司，以及受iPhone启示进军智能手机市场的谷歌，由此也找到了新的发力方向。
当然，诺基亚依旧是最大的智能手机制造商，占有45%的市场，不过苹果以及他的学生们正在发动猛烈的进攻。研究机构Infonetics Research就预测，2013年智能手机销量将超过普通手机，届时苹果的份额将增至33%，而诺基亚将萎缩至20%。
在这个强劲增长的市场上，苹果、RIM和谷歌已取代了传统的三强摩托罗拉、索爱和三星，成为诺基亚的新对手。新势力比老贵族反应更快，也更加理解互联网。面对新市场，诺基亚显然并没有太多优势，甚至他们的模式都雷同—靠提供服务和内容赚钱。
于是，诺基亚展开了一轮又一轮的并购，以弥补自身在线业务的不足。2006年10月，诺基亚收购了全球最大的数字音乐发布商Loudeye和手机导航软件开发商Gate5；2007年7月，收购美国图片和视频共享社交网站Twango；9月收购美国手机广告公司Enpocket，10月又以81亿美元收购全球最大的手机数字地图开发商Navteq。
仅仅一年多时间，诺基亚在线业务的投入就达到100多亿美元，疯狂吸收新鲜血液之后，2007年7月诺基亚公开宣布要全面向互联网转型，并迫不及待展示自己的互联网雏形：8月推出N-Gage游戏平台；在欧洲推出类似于苹果iTunes的在线音乐商店；年末公布升级版的维信平台。
但事实是残酷的，内容少，形式多让用户很难记住互联网下诺基亚的模样。整个2008年，诺基亚的互联网在线业务收入仅为5亿欧元，同其500亿欧元的年销售额相比实在微不足道，与苹果iTunes一年20多亿美元的进账相比也差之千里。
问题的症结很简单，此时的诺基亚仍在以硬件的思维经营互联网业务。如同其将产品线分为多媒体娱乐功能的“N系列”、移动商务办公的“E系列”和音乐手机的“5系列”一样，诺基亚的在线服务，也根据功能不同划分为不同的平台，每种平台对应的机型以及操作系统各不相同。
而苹果的iTunes和App Store，所对应的产品不过三款：iPod、iPod Touch以及iPhone，三款产品虽有不同型号，但核心架构都一样。iTunes上的视频，既可用于iPod Touch，也能在iphone上观看，同一款游戏也都能在iPhone和iPod Touch上运行。相反，诺基亚N95上的游戏，要想移植到5800上，就要进行大改。并且，苹果只有一个iPhone，而诺基亚有75款手机，同复杂的诺基亚相比，苹果的便利性无疑更能吸引上游合作者。
中国试验场
经历过“痛苦的一课”后，2008年诺基亚痛下决心，要同硬件制造商时代的价值观说再见，去学习互联网的一切。从当年1月1日开始，诺基亚就将公司的业务重组为三个主要部门—终端部、软件/服务部和市场部，原来的6个全球销售市场，也被统一划分为销售东区和销售西区。
2008年8月，诺基亚将维信平台、N-Gage游戏和在线音乐商店整合到一起，起用一个全新品牌ovi，今年5月，Ovi Store应用程序商店正式开通。
Ovi在芬兰语中的意思是“门”，这次诺基亚显然想开启一扇通往互联网的大门，为用户更为自己。一系列化繁为简的改组后，这个巨头看上去已像一家互联网公司。不过要想真正成功，诺基亚需要的不仅仅是外表的变化，而是向硬时代下的传统彻底告别。
中国是诺基亚销售量最大、利润最高的区域，而且又拥有超过1.5亿的手机网民，因而中国也是其互联网转型最大的试验场，在诺基亚东、西区的格局中，东区的总部就在北京。
2008年大中国区年会上，一位员工突然站起来说，“既然我们都已经是一家互联网公司，那邓总等高管为何还要穿西装打领带？”诺基亚全球副总裁、大中国区销售总裁邓元鋆听后，当即带领一众高管拉下领带脱下西装。从此，只要不是对外的公开场合，诺基亚的管理人员都是穿着休闲装上班。从这个小插曲可见，诺基亚对互联网转型的渴望是多么强烈，任何细微的改变都不愿放过。
过去你会经常在电视、杂志或者户外媒体看到诺基亚的广告，现在诺基亚似乎把注意力更多地转到了新兴的网络媒体上，他们正尝试用网络的语言去做营销。视频已成为年轻网民们最常用的网络应用之一，就像上QQ聊天或发电子邮件一样，诺基亚自然也注意到了这股潮流，它希望借此找到潜在客户，并用后者乐于接受的方式说：“嘿，想玩新奇又酷的玩意吗？诺基亚就有。”
今年4月，诺基亚的跨年演唱会就没有与电视台合作，而是选择视频网站优酷进行直播。同样是在4月，一组魔术名人刘谦以街头表演的方式，用诺基亚N85和E71变金鱼、别针、信封、信鸽和拷贝CD的视频，也在网上火热传播，短短一周，就有超过一千万人观看。诺基亚今年的旗舰机王N97，主力推广平台是土豆网，诺基亚通过与后者合作的“互联网百万富翁”真人秀比赛，来植入宣传N97的移动互联功能。
与中国最赚钱的网络公司腾讯想渴望长大，而不再仅仅靠QQ秀和网络游戏来打动用户的想法不同，诺基亚却在琢磨如何让自己更年轻，以追上年轻人的脚步。
负责诺基亚市场推广的杨伟东，是大中国区营销总监，以前他要掌握同传统媒体、广告公司打交道的诀窍，现在则要学会用视频网站来做营销，他甚至在研究SNS，他想知道35岁以下的年轻人都在互联网上干嘛，想什么、关注什么、喜欢什么。
这也是邓元鋆乐于看到的变化。公司正处于一个巨大的变革中，所有的一切都在变，他希望所有的员工能迅速适应新的变化和新的要求。
人与地
诺基亚的变化正在进行。以前诺基亚只关心产品指标和销售渠道，现在要做服务，就得关注用户的体验—从点击、下载、使用到升级。诺基亚培训促销员不能只介绍手机的各种功能，还要让用户知道N97能下载哪些软件。
以前诺基亚要与原材料供应商结盟，让元器件打上诺基亚的特性，从而使竞争对手无法使用；现在诺基亚要寻找新的同盟，让环球唱片、索尼唱片和华纳唱片为其音乐商店提供数字音乐，让EA的游戏变成手机版放到Ovi上销售。
以前诺基亚要在大区域建立研发中心，大量开发专利，现在则要坚持开放理念，同第三方合作，让他们来满足用户的个性化需求；以前诺基亚做推广是按照产品功能来划分，现在则要按地图导航、邮件和音乐不同的服务主题来划分。
需要应对的变化实在太多，以至于诺基亚需要成立互联网服务事业部，由新部门专门搜集互联网的信息，当网络文学火了，互联网事业部会联系技术团队，建议同起点中文网合作开发应用程序，接着告诉市场部门，哪些手机已经拥有在线观看小说的服务。
事实上，诺基亚已不满足于借鉴苹果的“软件＋服务”模式，在移动互联服务商的角色上，诺基亚想构建自己全新的商业模式。康培凯为此许下了一个美好的愿景—“基于位置的社区服务”：当手机获取你所处位置时，会自动显示你在何地、你的朋友在何地、他们在做什么，你又能做什么。
邓元鋆将其形象地比喻为“人与地”：当你第一次来到巴塞罗那某个著名的教堂，你只需取出手机指向此建筑物，诺基亚就会立即将互联网上这个教堂的相关信息发送给你—何时建造、建筑师是谁等，甚至还提供旅游线路和周边的商业信息。再比如你看到一个新电影海报，你只需用手机指向海报，就能获得电影预告片，找到放映的电影院，以及在线购票等信息。
这确实是个美好的愿景，甚至超越了谷歌地球。据诺基亚大中国区互联网服务事业部副总裁黄伽卫介绍，诺基亚地图目前已覆盖了200多个国家和地区，其中有70多个国家可以提供精准的导航服务。新版地图用户可以在手机和网络之间共享，也可以添加个人信息。这些地图及应用也都开放给所有的第三方软件开发商，让他们能整合和开发更有创意的应用。
通过这些服务，用户无疑会越来越喜欢诺基亚，就像手机技术成熟后，人们为了随时沟通离不开手机一样。只不过如何把它变为现实，邓元鋆说诺基亚还在探索。
资深互联网人士谢文说，相较制造公司直接获利的商业模式，互联网的商业模式更复杂，在“人与地”的规划中，诺基亚通过何种方式收费，费用贵不贵，运营商支不支持等，都是其能否成真的关键因素。
现在，诺基亚的目标是到2012年使用在线服务—比如音乐和地图—的客户达到3亿，但8月这个数字还仅为5390万。与先发的苹果相比，诺基亚的互联网服务尚不完善，比如诺基亚的手机应用软件商店Ovi store上仅有4500款应用软件可供选择，而苹果则有6.5万款。
诺基亚也许已经看到移动互联网的成长空间在哪，但路在何处没人知道，因为他们的庞大计划从未有人实施过，在电子商务、视频网站、SNS社交网站等互联网应用，还在想破脑袋寻找盈利之道时，诺基亚的愿景恐怕会很远，但愿他们能坚持住。
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