南都周刊编辑 张鹏 记者·顾彦平
 原来在中国市场定位为专业体育品牌的Kappa，已被其中
国东家中国动向改造为“时尚生活”的代言人。
2008年企业销售收入和利润分别达到33.2亿元和13.67亿元，销售收入和盈利的复合增长率连续三年超过96%。对此，高盛将中国动向（03818.HK）作为中国体育服装行业中的首选股份，评价其为“高盛追踪的体育品牌中增长前景最好的公司”。
几天前大摩兑现承诺，向中国动向高管无偿转让1%的股权。原因是中国动向在4年前那场与大摩的赌局中获胜：连续几年公司的净利润都超过了大摩设定的门槛。
连续的好事让中国动向的首席执行官秦大中的心情很好。
青出于蓝
2005年9月之前，中国动向只是李宁公司旗下一家代理Kappa品牌的子公司；2005年9月之后，中国动向一路飞奔， 2006年买断Kappa在中国内地和澳门的品牌所有权及永久经营权，2007年10月成功上市、收购日本Phenix走上多品牌发展之路，一连串动作似乎一气呵成。
回首来看，如果说李宁公司是一片“蓝”，那么中国动向就是脱胎于蓝色的那一缕“青”。
陈义红，中国动向的创始人、董事局主席，曾是李宁公司CEO。1991年在李宁的力邀之下，他加盟创业之初的李宁公司，并由此开始了他与李宁长达14年职业生涯的合作。秦大中在1997年加盟李宁后，很快就官至李宁公司的财务总监。
2002年4月，北京动向（中国动向前身）成立，主营业务是代理Kappa品牌。陈义红任北京动向的董事长，其私人拥有该公司20%股权，李宁集团持80%股权。
之初，两人并没有想到有一天这个李宁旗下的子公司会脱胎李宁，并长成了如今的 “大家伙”。
初创的北京动向遇到了前所未有的困难：高端“专业体育品牌”的定位让其与耐克和阿迪达斯针锋相对，原汁原味的意式设计脱离中国市场，再加上高昂的渠道成本，北京动向一直亏损。
当时Kappa定位在专业体育领域，在这个领域中，耐克和阿迪达斯无疑是最强的，在“硬碰硬”的较量中，二线品牌Kappa根本不是对手。耐克和阿迪达斯赞助一个项目的费用几乎抵得上Kappa全年的市场费用，这让Kappa和它的中国代理活得很狼狈。
“当时Kappa品牌下有两条线，一条是专业体育系列，一条是时尚生活系列，之前签约的时候，这两条线都签过来了。但刚开始两年，我们立足的点还是要把自己做成一个专业的品牌，忽略了时尚运动这一条线。”秦大中回忆说。
在2004年Kappa的全球会议上，陈义红发现，运动时尚线正是一根划出一片市场“蓝海”的“救命稻草”。这片“蓝海”既有别于“专业运动”品牌（如耐克、阿迪达斯、李宁等），也不同于“休闲时尚”（如佐丹奴、Veromoda等）。这片“蓝海”带来的“差异化策略”，改变了Kappa在中国的品牌形象，也最终拯救了动向。
“其实这片蓝海一直在那，能不能发现它还是取决于自己。”回忆起2004年Kappa刚采取差异化经营时的一幕幕，秦大中颇有感触，“陈义红很快就转换过来，这是他的高明之处。” 而在此之前，另一个国际品牌彪马运动时尚路线的成功，也为中国动向的转型树立了榜样。
2004年的一段时间里，秦大中经常带领团队去三里屯等处转悠，观察时尚青年们的打扮。这一年，“曾经走哪儿都是西装、领带”的秦大中开始留长发，黑发也染成了明亮的金黄色。
2005年，转型后的Kappa销售额有了一定增长。同年，上市之后的李宁集团重新调整了战略定位，由于Kappa与李宁的产品市场定位基本相同，李宁决定放弃Kappa品牌在中国市场的独家代理权，找到Kappa新市场的陈义红选择了接手。
2005年7月，陈义红购得李宁公司持有的北京动向其余80%股权。由此，北京动向脱离了李宁集团。同年9月，陈义红从李宁董事会辞任，开始全心运作北京动向。而秦大中作为陈义红的得力干将，也随其离开李宁，出任北京动向总经理。
当时，北京动向的首要问题是解除代理权年限的“紧箍咒”。2002年，李宁和Kappa品牌持有人意大利BasicNet签的是‘5+5’协议，即共有10年代理权，第一个5年之后，要根据情况重谈合作条件。
北京动向的运气很好。2006年初，BasicNet现金流出现困难，陈义红和秦大中立即奔赴意大利，一天的谈判后，拿回了一纸代价3500万美元的合同，内容是北京动向买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。而为了筹集资金，动向把20%股权出让给了大摩，换来其3800万美元的战略投资。有了资本撑腰之后，与BasicNet的合同顺利达成，北京动向也随即变身为中国动向。
在摩根士丹利的推动下，中国动向于2007年10月10日在港交所上市。首日募集资金7亿美元，市值超过200亿元。而目前，仅就市值而言，中国动向已经超过了李宁集团，可谓“青出于蓝”。
品牌管家 在上市融资之后，中国动向一直在寻求主动壮大自己的机会。这个机会，中国动向找了半年。
2008年5月，中国动向收购日本Phenix的91%股权。Phenix旗下拥有包括全球滑雪及户外运动服装品牌Phenix，滑雪板运动服装品牌“X-NIX”，休闲品牌“Inhabitant”，不过最符合中国动向胃口的是，它拥有Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权。
事实上，这次收购为中国动向提升研发实力和推行多品牌策略奠定了重要基础的同时，也使动向离“Kappa品牌的国际化”目标更近了一步。在收购前，Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中，分别是意大利的BasicNet、日本Phenix （1997年BasicNet把Kappa在日本的品牌所有权和永久经营权卖给Phenix）和中国动向。并购Phenix之后，中国动向显然对Kappa在全球的发展具备了更多话语权。
不过，在两个所有者共同主导一个品牌的局面下，如何协调品牌经营的思路是个难题。中国动向的策略是两个所有者共同成立一个战略委员会，主管两件事：一是市场，比如赞助什么活动；一是品牌，比如品牌定位，包括设计等。虽然二者很难实现绝对一样，但在大方向上都是共同拿主意。
现在，经过几年的摸爬滚打后，中国动向的发展战略已经明晰——“打造中国最优秀的体育品牌运营商”。中国动向目前手中的流动资金达60亿元，仍在寻找新的收购目标，“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标。”管理着“The North Face”等二十多个著名品牌的VF集团是中国动向的长期学习目标。
“上市之后，制定了公司长远发展的两条路，一是单一品牌（Kappa）的国际化，二是区域市场的多品牌运作。目前这个阶段，主要是立足于中国市场的多品牌运作。”秦大中坦承，在收购Phenix后，中国动向已经在Kappa的品牌整合上实现中国和日本市场的统一，Phenix旗下的自有品牌正在加紧引入中国，“主品牌国际化，中国市场多品牌”。
轻资产
虽然定位为一家品牌管理公司，但中国动向明确表示“不会自创新品牌”。“创立品牌不仅是商业行为，更需要历史和文化积淀。”酷爱玩电子游戏的秦大中讲解着自己对品牌的理解，“知名度不等于品牌，知名度可以靠广告、营销打出去，但品牌不行，需要积淀。与其这样，我们还不如走品牌管理的路子迅速扩张，而不是自己创立一个新品牌慢慢发展。”
在做“品牌管理公司”的战略下，中国动向采取独特的轻资产运作模式：没有工厂、不做生产；做设计和技术、下订单；不做零售，将分销交给经销商。中国动向希望通过“买断、代理、合作”等方式，快速整合一些国际品牌，把企业主攻方向放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节上，而不是低利润的生产和分销。
在品牌作为核心竞争力的基础上，中国动向在渠道建设、经销商关系巩固、品牌推广等方面也颇有心得。
在渠道建设和经销商关系巩固方面，中国动向现坚持只做自己熟悉的业务，约束渠道但不管理渠道。目前，Kappa品牌在全国范围内只有43家经销商，远远少于阿迪达斯和耐克的经销商数量。“多经销商带来的竞争会直接损失公司利润，且竞争导致的频繁打折更会损害品牌形象。”秦大中说。今年1月，中国动向入股了几个大经销商，通过这种方式，双方建立更紧密的合作关系的同时也加强了对经销商的影响力。
而在品牌推广方面，为了传达出Kappa“时尚+运动”的新品牌内涵，中国动向一直坚持体育和娱乐营销这两大基石。
与其他运动品牌不同，Kappa在中国从未选择任何一位固定的代言人，而是通过众多看起来零散但又极富想像力的多触角营销来放大品牌的关注度，比如 “世界杯明星观摩团”、百事可乐Kappa包装、Kappa版雪铁龙C2特装车等，这些案例无不体现中国动向营销的独到——用最小的投入获取最大的眼球效应。今年2月，Kappa与国内娱乐业的老大华谊兄弟结盟，这场异业联姻，意味着将来华谊兄弟的众多明星，可能会成为Kappa的吸引眼球的新利器。
纵观中国动向的发展历程，与BasicNet签约、上市、收购Phenix、成功对赌大摩，其一路走来的顺利似乎都离不开好运气。秦大中并不否认公司的运气好，但他更强调准备。“机会总是垂青准备好的人。在我们还是私人小公司时，我们就以最高的标准来约束自己，比如在创立最初就请普华永道来做审计。所以我们想上市的时候，半年内就能成功。”
“上市后我们手握几十亿的港币，有人来找我们投资商业地产，也有人建议把港币换成澳元做投资，我们都拒绝了。”说到这里，秦大中严肃起来，展现出前财务总监的谨慎一面，“中国动向只做自己专业的事。”
电子报编辑 子子
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