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MR·CAT 媒体观察者
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在企业里，逻辑本身常常让人困惑。
在中国互联网业，当当是一个绕不开的名字。它是国内最早的B2C电子商务探路者，发展迄今十年，从早期的一年营业额400万元，到今天可能一天的营业额就超过这个数字。去年，它首次跨过了盈亏平衡线，并且依然保持着“全球最大的中文网上书店”的称号。 实事求是地讲，这样的成绩并不算难看。但如果跟别的企业比，当当称不上是家“一流的互联网公司”，为什么呢？ 第一，当当效仿的“美国偶像”Amazon已经成为全球最具创造力的互联网公司，年营收191亿美元，净利润6亿多美元。而当当却连上市都一直未能如愿，更遑论其它。 第二，在年增速超过48%的中国B2C市场上，5年前还占据40%以上份额的当当如今只有12%了。在它之上的有淘宝商城、京东商城，还有旗鼓相当的对手卓越亚马逊等。 第三，只有在传统的出版物网购市场上，当当的占有率才超过第二名卓越亚马逊10%。但问题在于，这个市场早已不再是B2C生意的全部，整个蛋糕中它只占有18%，而日用百货和3C产品合计获得了接近70%的份额。可当当80%以上的业务还在出版物这一块（目前Amazon的相关业务只占到总销售额的57%）。 当然，现在就断定输赢，可能还为时尚早。不过，十年当当的身上，确实承载着一些看似悖论的商业命题：主动求变还是坚持不变；生存第一还是发展第一。 而个中的权衡取舍，又跟行业本质、竞争环境，乃至创始人的性格心态息息相关。 变还是不变？一个最基本的问题是，B2C电子商务到底是属于IT互联网还是零售业？贝索斯的答案早就有了，“亚马逊是一家IT公司”，“我们要做电子商务的孵化器”。我问过俞渝，她说“我们做的是零售业，互联网只是工具。在这个行业里，沃尔玛是九段，我们顶多是三段”。 互联网和零售业是两个本质截然不同的行业。巴菲特大叔就喜爱零售业的变化缓慢，而害怕互联网的瞬息万变，因为互联网可以让人一夜之间成为巨人，也可以让统治者在一夜间倒下。互联网没有围墙，强调的是眼球经济学、长尾和免费万岁，想尽办法先让消费者的福利最大化，然后才能构建商业模式。 零售业的胜利往往是成本和细节的胜利，而互联网的胜利首先是思想的胜利。陈天桥就说过，他最害怕的竞争对手，是某个角落里埋头苦干的年轻人。 十年前，俞渝和李国庆写的商业计划书里想干的三件事：图书音像、信息服务、媒体价值。十年以后，俞渝承认，“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。再问俞渝，未来做什么？“下一个十年，当当还会坚持现在的模式，只是产品更加丰富。” 但在互联网业里，“坚持”大多数时候都不是正确的。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的开发商，腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗？如果马云不做淘宝和支付宝，如果百度不做贴吧、知道、MP3，如果盛大只运营《传奇》游戏，它们还是今天的它们吗？ 做同一个事情，看的高度和角度不同，就会产生不同的理解，进而决定不同的行为方式。 生存第一还是发展第一？过去十年中，当当其实做过很多尝试，C2C的“当当宝”，分类信息和联营商城，也卖过衬衫，但几乎全都浅尝辄止。进入的理由很简单，因为有同行做了。放弃的理由更简单。因为这些生意短期之内好像赚不到钱，又害怕影响到当当的核心业务。 特定情境下，生存和发展就是一对悖论：不做是等死，做是找死。 没人能教你如何在乱中取胜，如何抢装备抢地盘，什么时候冲锋，什么时候卧倒，怎样在看似没可能的情况下过江，你只能依靠自己的本能、直觉和运气，就跟《我的团长我的团》里面的龙文章一样。美军教官也教不了这些东西。 真正第一流的公司会抢在市场变化之前调整节奏，第二流的公司始终只会坚持一种节奏，而第三流，则只能跟着市场做随机的布朗运动。 的确，相比曾经喧嚣一时的8848和PPG，坚持一种节奏的当当看上去更值得尊敬。但我相信这很大程度上只是因为人们的心态发生了变化。保守成为不冒进的代名词。 如今人人都知道，现金是奶妈，但你不能永远躺在奶妈的怀抱里。你可以裁人裁到只剩你和CFO、砍掉一切面向未来的业务，只保留一间办公室，这样也许能让你的公司活100年。但这有意义吗？你可以忘掉市盈率，但你还得考虑回报率。 没有投入，企业就无法发展，如果资金投入后，未来3年有30%的回报，你冒不冒险？投资商关注的可不是你保存了多少现金，而是你能否把现金用好，真正构建起你的竞争力优势，在环境复苏的时候，成为最大的受益者。 中国的第一流创业家，大多找过死。张朝阳、丁磊、李彦宏、马化腾、陈天桥、史玉柱等等，都有过濒死体验，敢置之死地而后生的，才有机会大成。 当当不敢，你敢吗？ 电子报编辑：衡图
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