信用卡与银行分不分家？

 

　　在银行股与股民、基民关系甚重的今天，媒体和舆论对此期望有加。
 

　　但是，在当前的市场环境和金融生态下，中资银行对信用卡公司化的模式不宜盲目照搬。

　　从国际惯例来看，信用卡业务在一家银行通常具有两种组织形式：一是以“分”的模式，将信用卡“独立出去”设立信用卡公司或事业部；二是“合”的模式即信用卡部不进行独立核算，在职能上只是银行众多部门之一。参考国际经验，信用卡经营管理的组织形式往往与银行规模有关。大银行选择信用卡子公司模式具有相当优势；小银行则限于规模，以资源共享、客户维护为首要考量，“合”的模式更易施行。

　　20世纪70年代以来，欧美银行流行的信用卡业务管理模式是“分”的模式——设立信用卡公司作为母银行的子公司，同母银行的其他业务和产品之间进行“市场化”的资源共享和交叉销售。举例为证，“分”模式下的信用卡公司(或信用卡中心)向持卡人借贷的资金来源虽然来自母银行，但却会依照拆借利率向母银行支付资金成本；信用卡公司在母银行网点摆放信用卡的申请表、海报都可能需要支付网点资源费用。

　　毫无疑问，“分”与“合”的模式各有优劣，但由于信用卡业务经营管理的集约性，统一平台、统一数据的信用卡中心(或信用卡公司)往往能脱离银行而发展壮大。因此我们看到，美国信用卡市场的美国运通、AT&T、GE、西尔斯百货，韩国信用卡市场的三星、LG等“非银行”信用卡一直在当地市场占据重要地位。

　　在中国大陆，“龙城花穗”(中国最早的银行卡品牌——长城、牡丹、龙卡和金穗)一度为信用卡主流品牌，但相关产品却长期是徒有信用卡之名却无信用卡之实的“准贷记卡”。由于“准贷记卡”产品的局限性(如活期储蓄、小额透支、无循环信贷等等)，工农中建等行的“信用卡”(实为准贷记卡)在历史上一度由各省、市分行分割运营。1995年广东发展银行首发国际标准人民币信用卡、1990年代末期开始的商业银行IT数据大集中等历史事件推动了各家银行在总行成立信用卡中心，实行统一管理和集中运营。此后，银行分行不再具有独立的审批运营权，退化为信用卡的销售渠道。2002年以来，多家银行的信用卡中心与其总行“两地分居”——“分”的模式开始成为中资银行信用卡业务的主流。现在四大行中农行、建行信用卡中心已迁居上海，股份制银行中，招行(上海)、兴业(上海)、中信(深圳)等行的信用卡中心也与其总行异地办公。由于卡中心设于上海的几家银行在信用卡经营方面绩效突出，有业内人士甚至戏称“京沪两地书”胜过“一个屋檐下共事”的信用卡“风水论”。
然而，在后续越来越多的中小银行跻身信用卡发卡行之列的情势下，信用卡与银行“分居”的模式已经面临越来越大的挑战。对于众多中小银行来说，客户基础薄弱、服务网络覆盖面有限，有效提高交叉销售和资源共享是其试水信用卡业务的首要难题。如果在起步阶段就一味追求“自立门户”的公司化，那么，中小银行的信用卡业务一起步将面临高昂成本压力。

　　从持卡人群体的反馈来看，根据麦肯锡2007年公布的《中国信用卡市场报告》，中国内地持卡人消费支出尚未集中在主信用卡上，持卡人对银行品牌的忠诚度还偏低。在各家银行大力开展刷卡回馈的“全民喜刷刷”运动中，多数的持卡人其实是在追随着积分或礼品“朝秦暮楚”。事实上，中国目前的零售金融服务具备诸多塑造“主信用卡”文化的要素。商业银行的薪资账户(代发工资)、按揭账户、股票基金投资、理财产品、财富管理等零售银行服务都足以成为持卡人选择“主信用卡”银行的驱动因素。中小银行更应该利用“合”的模式，一方面扮演好信用卡市场的新进者角色，一方面在“集团军作战”中培育“主信用卡”文化。

　　其实，信用卡组织形式变革的启动只是后WTO时代商业银行体制改革的一个部分。中资银行尤其是中小规模的银行更应该采取信用卡与其他零售银行服务密切结合。在银行内部架构重组的外围，市场与客户关注的永远是服务价值，同时体现为股东价值。对于信用卡的运营模式，市场其实并没有偏好，“分”与“合”只有外化为服务价值才真正具有意义。